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高中通用技术粤科版（2019）必修 技术与设计2一 流程课文ppt课件
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这是一份高中通用技术粤科版（2019）必修 技术与设计2一 流程课文ppt课件，共33页。PPT课件主要包含了CONTENTS，流程理念及浮现，考核流程的方法，具体流程的业务原则，流程细化和优化，流程变革的推行，流程的评估和改进等内容，欢迎下载使用。
流程理念及浮现考核流程的方法具体流程的业务原则
流程细化和优化流程变革的推行流程的评估和改进
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XX企业培训课件PPT模板
两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？流程给客户创造的价值是什么？
存在于任何事物或行为中
流程追求整体的优化，非局部优化
按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的
流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程
流程的结构表现可以串联、并联、反馈
用现场流程暴露问题不抽象不美化
一定是实际操作颗粒度需要足够细
不要流水账,多一些维度和属性
使用跨职能的流程图可以依据情况增加流程要点、阶段、责任人、时间、ISO9000等内控体系要求
分析流程在整体流程中的位置，与其他流程的接口关系避免流程之间关系不清，没有清楚的把握上家和下家
以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划
以业务流程、岗位职责、绩效测评为基础，构建各职能稳定的流程执行层
以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM
管控活动根据企业的管控、组织和职责确定
专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计
建立持续优化机制定期回顾分析
外部环境是否发生了变化、客户需求是否发生了变化
现有流程运作效率与竞争对手相比如何
随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业
部门摩擦事件是否经常发生
客户满意度是否淹没在庞大的官僚机构中
能实现增值的流程就是好流程
流程工具：ASME，判定流程增值r不增值
包括完整的5W2H及流程相关的要素
是否有大量例外的考虑
是否与组织、绩效三者有内在一致性
包括大量具有商业价值的规则
多次运作过程中具有稳定性
包括流程运作所需要的资源
包括运作过程中需要的信息及结果性的事实
流程本身考虑到了基于不同业务分类的多样化
“你不能衡量它，就不能管理它”
对容易出现问题的关键流程节点设置的过程监测指标，用于过程分析和改进
通过这个流程为企业带来的直接业务效益
KPI【关键业绩指标】
多元业务结构，看中成本管理
面向流程的考核体系强调
流程的业务原则是指导流程流转的经验，是企业历史经验的沉淀
1、各级经理人需学会面向原则的管理，主动提炼原则并告知下属2、切忌口号化，空洞无物，把业务原则变成公司战略规划与具体流程日常工作之间衔接的桥梁3、提炼日常化，并把提炼到的原则落实到各种管控措施中，以保障该原则得到执行
形成一种发现并解决问题的长效机制
从企业知道并做到，到客户知道
落实到组织中：架构、岗位、职责、编制落实到流程作业手册中（流程+作业规范+操作标准）
流程框架优化流程优化流程标准化：业务管理规范化（流程手册）+最佳实践形成的知识标准化
增值性：增值性越高越关键独特性：独特性越强越关键（企业核心竞争力）类型：战略型＞战术型＞支持型经验：重要（战略型独特、战术型独特） 一般（支持型独特、战略型一般） 不重要（支持型一般）
实施复杂性/风险：风险越低越优先效益：效益越高越优先
When—何时决策？明确时机，前置
供应商选择流程通过建立三步决策（入选条件、初选、终选）避免返工
Hw—明确决策方式，提高决策科学性
广告宣传片的评审，由消费者和专业机构决策，而非依据职位和权利决策
Hw Much—根据流程频率决定决策点
重点20%事前审批控制，剩余80%抽样检查，摒弃传统以金额进行控制，应以业务的重要性进行分类
有效的组织和推动，重点是目标的问题和达成共识
优化后的流程推广应以落地执行为检验标志
举措5：落实流程责任人及职责
举措6：实施流程上的会议管理
举措7：流程审计与监控
当期改进与长期建设相结合
流程与制度、绩效相结合
流程管理的组织及职责∶ 谁来做●高层领导●流程管理部门（体系部）●流程责任人● 部门流程专员
流程管理的方法和工具∶怎么做●流程KPI测评表●流程回顾优化会●流程审计方法
流程管理的流程与制度∶做什么●《流程文件编制及发布流程》●《流程框架优化流程》●《流程审计/监控流程》
定期的优化与及时的反刍相结合，及时改进与跨部门沟通共识相结合
设定测评周期和测评KPI，用数字说话
为保证流程回顾优化会议按时召开，可与大型会议合并
问题要有价值，能引起共鸣问题能与业务本质结合问题与经济效益挂钩问题与管理改进挂钩：不仅提问题，需要提改进方法
流程责任人自审与流程管理部外审结合
鼓励流程责任人自检完备性自检/有效性自检/遵循性自检自检情况差，流程管理部重点检查，自检情况好，流程管理部抽检或免检
流程理念及浮现考核流程的方法具体流程的业务原则
流程细化和优化流程变革的推行流程的评估和改进
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两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？流程给客户创造的价值是什么？
存在于任何事物或行为中
流程追求整体的优化，非局部优化
按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的
流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程
流程的结构表现可以串联、并联、反馈
用现场流程暴露问题不抽象不美化
一定是实际操作颗粒度需要足够细
不要流水账,多一些维度和属性
使用跨职能的流程图可以依据情况增加流程要点、阶段、责任人、时间、ISO9000等内控体系要求
分析流程在整体流程中的位置，与其他流程的接口关系避免流程之间关系不清，没有清楚的把握上家和下家
以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划
以业务流程、岗位职责、绩效测评为基础，构建各职能稳定的流程执行层
以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM
管控活动根据企业的管控、组织和职责确定
专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计
建立持续优化机制定期回顾分析
外部环境是否发生了变化、客户需求是否发生了变化
现有流程运作效率与竞争对手相比如何
随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业
部门摩擦事件是否经常发生
客户满意度是否淹没在庞大的官僚机构中
能实现增值的流程就是好流程
流程工具：ASME，判定流程增值r不增值
包括完整的5W2H及流程相关的要素
是否有大量例外的考虑
是否与组织、绩效三者有内在一致性
包括大量具有商业价值的规则
多次运作过程中具有稳定性
包括流程运作所需要的资源
包括运作过程中需要的信息及结果性的事实
流程本身考虑到了基于不同业务分类的多样化
“你不能衡量它，就不能管理它”
对容易出现问题的关键流程节点设置的过程监测指标，用于过程分析和改进
通过这个流程为企业带来的直接业务效益
KPI【关键业绩指标】
多元业务结构，看中成本管理
面向流程的考核体系强调
流程的业务原则是指导流程流转的经验，是企业历史经验的沉淀
1、各级经理人需学会面向原则的管理，主动提炼原则并告知下属2、切忌口号化，空洞无物，把业务原则变成公司战略规划与具体流程日常工作之间衔接的桥梁3、提炼日常化，并把提炼到的原则落实到各种管控措施中，以保障该原则得到执行
形成一种发现并解决问题的长效机制
从企业知道并做到，到客户知道
落实到组织中：架构、岗位、职责、编制落实到流程作业手册中（流程+作业规范+操作标准）
流程框架优化流程优化流程标准化：业务管理规范化（流程手册）+最佳实践形成的知识标准化
增值性：增值性越高越关键独特性：独特性越强越关键（企业核心竞争力）类型：战略型＞战术型＞支持型经验：重要（战略型独特、战术型独特） 一般（支持型独特、战略型一般） 不重要（支持型一般）
实施复杂性/风险：风险越低越优先效益：效益越高越优先
When—何时决策？明确时机，前置
供应商选择流程通过建立三步决策（入选条件、初选、终选）避免返工
Hw—明确决策方式，提高决策科学性
广告宣传片的评审，由消费者和专业机构决策，而非依据职位和权利决策
Hw Much—根据流程频率决定决策点
重点20%事前审批控制，剩余80%抽样检查，摒弃传统以金额进行控制，应以业务的重要性进行分类
有效的组织和推动，重点是目标的问题和达成共识
优化后的流程推广应以落地执行为检验标志
举措5：落实流程责任人及职责
举措6：实施流程上的会议管理
举措7：流程审计与监控
当期改进与长期建设相结合
流程与制度、绩效相结合
流程管理的组织及职责∶ 谁来做●高层领导●流程管理部门（体系部）●流程责任人● 部门流程专员
流程管理的方法和工具∶怎么做●流程KPI测评表●流程回顾优化会●流程审计方法
流程管理的流程与制度∶做什么●《流程文件编制及发布流程》●《流程框架优化流程》●《流程审计/监控流程》
定期的优化与及时的反刍相结合，及时改进与跨部门沟通共识相结合
设定测评周期和测评KPI，用数字说话
为保证流程回顾优化会议按时召开，可与大型会议合并
问题要有价值，能引起共鸣问题能与业务本质结合问题与经济效益挂钩问题与管理改进挂钩：不仅提问题，需要提改进方法
流程责任人自审与流程管理部外审结合
鼓励流程责任人自检完备性自检/有效性自检/遵循性自检自检情况差，流程管理部重点检查，自检情况好，流程管理部抽检或免检
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